按照企业的市场占有率和核心产品价格的高低，中国的涂料企业基本可归结为四类：天子、大臣、诸侯和草寇。
未来10年，中国二元化的社会结构和消费结构不会根本改变，这就决定了未来的市场将只属于天子与草寇。天子们挟资本和品牌的力量，统治城市；草寇凭成本的优势，占领农村；大臣、诸侯面临着双重挤压，生存空间将越来越小。
自2006年起，国内曾经大的涂料企业、知名的建筑装饰涂料/木器涂料企业华润涂料被威士伯收购，成就了中国涂料行业有史以来引人瞩目的收购案。这么些年来，诸多在国内细分领域比较优秀的民族品牌纷纷被外资企业收购，譬如地坪漆细分领域龙头企业秀珀被立邦收购，汽车修补漆领域领先企业银帆化学被巴斯夫收购，家具漆细分领域龙头企业长润发被立邦收购，汽车修补漆领先制造商福田新狮涂料被PPG收购……乃至近日客车涂料细分领域的领先企业——漳州鑫展旺化工有限公司被立邦收购，业内都已经见怪不怪了！
中国涂料业硝烟弥漫，"资本无敌"论甚嚣尘上。
但就中国涂料行业的整合战争而言，战斗才刚刚打响，据统计局初步统计， 2017 年涂料行业规模以上涂料企业仍有2057家，整体数量应该超10000家，故巴莫认为，真正的胜利者可能要到十年后才能出现，现在的胜利者也可能很快就会倒下成为整个战争中的先烈。道理很简单，资本进来了，就能盈利吗？如果赚钱很少甚至要亏钱，资本肯定要跑的。
因此今后很长时间内中国涂料业的重点是整合！整合能否成功？很难说！关键是那个大的问号如何盈利？
对于盈利，现在有些人还没来得及深入思考或者根本就想的太简单了。对此，我们要面对四个疑问：
疑问一：2006年威士伯一年利润2.81亿美元收购华润80%股份，据《2005年涂料工业年报》统计显示，届时涂料业年利润率在5%左右，少数企业在8-10%，如果华润按照10%算，那么2006年华润的利润应为1.5亿左右，预估要等10年左右才能收回成本吗？这也是未来涉及到收购的企业必须要思考的问题。如果不是，未来的盈利点在哪里？
疑问二：为什么日本、美国等国家的品牌集中度比中国的高？怎样看中国涂料市场的集中度和集中的代价？
疑问三："等我到了年销售额100亿的能力，一桶涂料只要提价一毛钱，一年就可以多赚几个多亿！"这是一个大企业的老总曾经谈过的观点，这是真理还是笑话？
疑问四：“自2012年起，中国涂料总产量突破千万吨大关，成为了全球第一涂料生产和消费大国，但是人均消费还有很大的增长空间”，这是很多人对中国涂料行业发展的认识。理论上没错，但是看看这几年的家电、日化等行业，是不是就感到味道有点不对了？
以上的疑问对于有些人来说可能不以为然，综观涂料行业这几年来的企业行为，不难发现绝大多数人都在认同或者遵循着这样的经营潜意识：市场占有率决定着利润；更简单的说，规模=利润。
可如果规模=利润，为什么有的企业做大了，却反而赚钱少了甚至亏了？
这正是"规模盈利"模式的要害，它不是不对，而是不再总是对的！
现在和未来中国涂料行业的盈利模式并不是单一的，而是多元化的。
要选择正确的盈利模式首先要充分了解中国的市场格局、明确发展驱动力量。现在企业的大烦恼不是规模而是盈利，盈利是所有矛盾的集结点。那么中国涂料行业的盈利到底是怎么一回事？谁在盈利？凭什么盈利？他们的经验生长在什么样的土壤里？他们将走向何方？
目前的涂料市场格局及其特点：天子、大臣、诸侯、草寇。
草寇的典型代表及市场根基。
它们产能很小、行销区域局限于一个省之内或者游离于几个地市之间、没有市场根据地，出了这个区域以外没人知道它。其存在的根基是差异化的细分市场和以价格战为导向的游击战。这类企业存在的环境复杂。
诸侯的典型代表及市场根基。
它们一般在几个地市有比较稳定的市场份额，有的甚至还是某些区域市场的优势品牌，年销售额一般在500万-一亿，极少数超级诸侯甚至达到2亿以上，但这些诸侯缺乏强有力的品牌和行销战略，其扩张质量不高，带有明显的地域性质。其市场根基往往是一个核心，并依托政治意义及同类消费文化进行大区延伸。这类企业的根基存在极大的不稳定性。
大臣的典型代表及市场根基。
它们目标在全国市场，有效市场在两省以上，且份额相对稳固，但从知名度和渗透上来看还有空白市场存在，年销售额均在1亿以上，市场战略意识强，主品牌和高档产品占一定比例，依托主品牌很有扩张力和竞争力。它有一定的区域特性，靠相对规模产生的效益和有限的品牌力进行拓展。
天子的典型代表及市场根基。
天子具有的市场能力是垄断基础上的独占，天子现阶段有两个层次：一个是外来的涂料资本大鳄，一个是国内的大型涂料企业。事实上目前中国能称得上天子的只有嘉宝莉、三棵树、晨阳、展辰等少数几家，其他的多只能算是有天子相而已。天子依托产品品牌和资本的合力可以突破地域限制，广泛分布，形成网状的盈利体系。
文章节选于《涂料经》
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